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日期： 6月 27, 2010

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未來歐洲零售網絡

2010年4月的商用車市場情報報告

如何Beldare汽車（大眾汽車台灣）夥拍波爾克優化其經銷商網絡

2010年3月商用車報告

近期新聞

閱讀我們最新的新聞稿。

2010年6月14日		波爾克響應市場需求與提高國家人口資料提供車輛
2010年6月8日		波克介紹全方位服務的鉛在汽車客戶為中心營銷峰會
2010年6月3日		波克和達克，芬德利，斯沃博達事務所合作，幫助公司建立業務售後
2010年4月23日		波克選擇由汽車分銷網絡的供應量，在運行信息

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拉桿箱世代打敗郭台銘‏ - 日誌 - Ck Huang - 台客圈[台灣人在大陸] - Powered by UCenter Home

拉桿箱世代打敗郭台銘‏ - 日誌 - Ck Huang - 台客圈[台灣人在大陸] - Powered by UCenter Home 拉桿箱世代打敗郭台銘作者：吳挺鋒　出處：天下雜誌 449期 2010/06 新一代中國農民工不想當候鳥，他們嚮往城市生活，不再滿足於低廉的工資。這波提高工資的轉型大潮，台商必須及早因應。改革開放前沿的深圳，一直是個「不老之城」，城市人口常年保持在二十六歲上下。她的青春永駐祕方，靠的是一張張從內陸農村到這兒打工的稚嫩臉孔，攢夠了錢便回鄉改善家計，如此循環不已。但值得注意的是，總數高達兩億兩千萬，散落沿海城市的中國農民工已經進入到「九○後」的世代交替階段。「以前是候鳥，現在變成了過客，」長期關注農民工子弟處境的ＮＧＯ組織──中國滋根促進會幹部于魯平，在研究報告裡道盡了兩代差異。這也意味中國勞工，已經進入到從量變到質變的新階段。第一代農民工，指的是六、七○年代出生，八、九○年代到沿海城市打工的人們。之所以是候鳥，是這些人離鄉不離土、進廠不進城，省吃儉用匯款回去，最後歸宿還是想回到農村老家。八○年代的老三件──「自行車、縫紉機、手錶」；九○年代的「新三件」──彩色電視、冰箱、洗衣機，都是這群候鳥貢獻給農村的「戰利品」。「拉桿箱世代」農民工但在世紀之交進入就業市場，被稱為「九○後」的第二代農民工，則是去了土味，徹底離農。男男女女不斷在各城市、各工廠流轉，除了尋覓更好的機會，也想順道「見見世面」。這種過客般的身影也被稱為「拉桿箱世代」。一位華東的台商人資主管描述，「他們拉著一個拉桿箱來報到，裡頭放著足夠生活的衣物，輕輕便便，其他東西來了再買，心態就像拉著皮箱要去旅遊一樣。」「拉桿箱世代」教育程度較高，至少有初中程度，並且也接受了城市的消費文化。老三件、新三件被網吧、手機、筆電等新的消費支出取代，而且都是為了自己的當下需要。「一個月約兩千四的薪資，多半花光，沒什麼存錢，也沒啥機會寄回山西老家，」一位「拉桿箱世代」說著自己的收支，展現出「只需、只想為自己而活」的新一代大陸勞工特色。但要進廠也要進城的「拉桿箱世代」，卻面臨了極大的認同分裂。不同於「候鳥」總會歸巢，在戶籍制度限制下的「拉桿箱世代」，卻連自己究竟是工人、還是農民都不清楚，不時充滿了疑惑與掙扎。「兩代農民工都有痛苦，」曾經以田野研究調查農民工，香港理工大學...

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富士康初中級員工對郭台銘的10點忠告 - 日誌 - TwinAsia - 台客圈[台灣人在大陸] - Powered by UCenter Home 富士康初中級員工對郭台銘的10點忠告已有 316 次閱讀 2008-12-16 14:16 其中第一條就是：代工（ OEM ）不能成就一個百年企業，富士康經營戰略必須轉型！以下是該博主的十條建議，也許有道理哦。 1 ，代工（ OEM ）不能成就一個百年企業，富士康經營戰略必須轉型。 OEM ，俗稱代工或貼牌生產，是企業根據客戶訂單和圖樣生產經營的一種最原始的企業運營模式，由於企業沒有自己的銷售管道和品牌，自然面對的是時饑時飽的訂單和微薄的利潤。代工企業大量出現于經濟繁榮時期，一些終端銷售商或管道銷售商在供不應求時，或覺得生產環節不再是關鍵環節時，往往將需求發外代工生產。代工企業一般多出現於發展中國家，或者是產業將要轉移的國家。而目前的中國、現有的經濟形勢、和富士康的現有規模已經不適合再繼續代工經營模式。其一是人民幣升值、出口補貼減少、勞動力成本上漲、土地成本上漲、原材料成本上漲、新合同法的實施，代工賴以存在的低成本環境已不復存在；從國家的政策引導來看，國家已不大力支持低附加值企業、行業、和經營模式的存在（中國不但要做世界的工廠，還要做世界的服務、品牌、文化和資本運作中心）。其二，全球 5~10 年經濟危機即將來臨，這場危機已經摧毀了美國最大的 5 大投資銀行，說明因此次危機造成的財富大挪移十分嚴重，全球消費萎縮將成為未來數年消費市場的主題，富士康這樣嚴重處在關鍵環節的企業，生存必然舉步維艱，以致惠普股票下跌，連累富士康股票跌停。其三，富士康已經將代工做到登峰造極，再繼續做代工已規模不經濟，取得的增長也必然十分有限，相反，則會造成台資企業更加激烈的生存拼殺。富士康曾在 2008 年初作過試探性的戰略調整：即購買賽博直接進入電子市場；通過和阿裏巴巴的合作創建網路銷售平臺；招聘銷售人員，擬組建自己的銷售管道和團隊。但伴隨著郭台銘（富士康創始人兼最大老闆， 2008 年 7 月再婚）的淡出直接經營，戰略轉型似乎又煙消雲散。僅餘一些非核心的鏈條繼續存在，如做物流的富士康獨資子公司富泰通。富士康擬向上下游管道拓展的經營便宣告失敗。 2 、（一個製造業企業）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結就是人才...

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