告訴你一個真實的印度：“Nano家電”紛紛亮相，超低價產品業務不斷擴大
最近，日本廠商也逐漸開始認真對待印度的業務了。其中尤以大金工業最為積極，該公司將在印度上市低價位家用空調“FT-E系列”等。該系列的價格為2萬2000盧比，是印度市場上空調平均價格的一半左右。大金的計劃是，力爭3年後在印度市場上獲得1成的佔有率，為此向印度市場投資了50億盧比。
雖然沒有大金大膽，但計劃首先將高價位家電的售價設定在比競爭對手低的水準，以在印度獲得市場佔有率的日本廠商不斷增加。例如，松下2009年秋季將32吋液晶電視的價格設定為比南韓廠商便宜近2成的2萬5000盧比。
在手機領域，NTT DoCoMo向業界排名第六的塔塔電信（Tata Telecom）出資640億日元，通過將計費單位由此前的分單位改為秒單位的新計費體制擴大了佔有率。這也是巧妙地利用了印度人對金錢的敏感性的戰略。
利用印度人的智慧
日本廠商要想在印度的超低價格產品業務中獲得成功該如何做呢？目前似乎還沒有答案。筆者想借鏡此前的經驗，在此講述一下個人觀點。
第一，為了開發出超低價位產品，要利用印度人的低價位創新理念。日本廠商能多大程度利用印度人的“智慧”將是今後取得成功的關鍵。
印度管理學院（Indian Institute of Management，IIM）教授Anil Gupta稱，“印度人擁有創新才能”。Anil Gupta發掘了各地被稱為“Jugaad”的、匠心獨運的各種物品和方法，近20年來有14萬5000件被資料庫化。其中，在印度國內申請了225項專利，在美國申請了7項，分別有34項和4項獲准通過。印度政府于2009年8月新設了創新部長，開始發掘各種發明。
第二，日本廠商能在多大程度上摒棄此前在日本認為是理所當然的事情將會非常重要。例如，南韓廠商在印度銷售的空調未使用難燃材料。因為印度的法律中沒有規定必須使用。低價車Nano已經發生多起起火事件。在日本技術人員的“良心”和成本削減之間如何取得均衡是一大難題。
第三，如何進入小規模店舖較多的印度市場。營業團隊必須在博大的印度融入當地社會，開拓小規模店舖。將開拓店舖交給印度人來做是非常重要的。日本養樂多（Yakult）便在印度通過這種嘗試獲得了成功，在家電領域，相同的舉措或許也會奏效。
第四，日本廠商打算在印度的低價位產品業務中投入多少精力。一直以發達國家市場為中心的日本廠商的業務模式在印度並不適用。要想變革，需要付出很多努力。
最後，必須謹記，追求低價位，並不是要犧牲本來的強項——高價位產品的佔有率。此前，支撐印度經濟的一直是40～55歲的城市富裕層和中間層。他們在印度被稱為“M Generation”（圖5）。
這兩個階層的人親眼見證了印度1991年經濟自由化後的社會變化，知道人生的享樂方式。M Generation的消費帶動了低收入層的消費慾望。因此，抓住M Generation的特性也是擴大低收入層消費的關鍵。（特邀撰稿人：近藤 正規，國際基督教大學高級副教授）
■日文原文：“Nano家電”が続點登場、拡大する超低価格帯ビジネス
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雖然沒有大金大膽，但計劃首先將高價位家電的售價設定在比競爭對手低的水準，以在印度獲得市場佔有率的日本廠商不斷增加。例如，松下2009年秋季將32吋液晶電視的價格設定為比南韓廠商便宜近2成的2萬5000盧比。
在手機領域，NTT DoCoMo向業界排名第六的塔塔電信（Tata Telecom）出資640億日元，通過將計費單位由此前的分單位改為秒單位的新計費體制擴大了佔有率。這也是巧妙地利用了印度人對金錢的敏感性的戰略。
利用印度人的智慧
日本廠商要想在印度的超低價格產品業務中獲得成功該如何做呢？目前似乎還沒有答案。筆者想借鏡此前的經驗，在此講述一下個人觀點。
第一，為了開發出超低價位產品，要利用印度人的低價位創新理念。日本廠商能多大程度利用印度人的“智慧”將是今後取得成功的關鍵。
印度管理學院（Indian Institute of Management，IIM）教授Anil Gupta稱，“印度人擁有創新才能”。Anil Gupta發掘了各地被稱為“Jugaad”的、匠心獨運的各種物品和方法，近20年來有14萬5000件被資料庫化。其中，在印度國內申請了225項專利，在美國申請了7項，分別有34項和4項獲准通過。印度政府于2009年8月新設了創新部長，開始發掘各種發明。
第二，日本廠商能在多大程度上摒棄此前在日本認為是理所當然的事情將會非常重要。例如，南韓廠商在印度銷售的空調未使用難燃材料。因為印度的法律中沒有規定必須使用。低價車Nano已經發生多起起火事件。在日本技術人員的“良心”和成本削減之間如何取得均衡是一大難題。
第三，如何進入小規模店舖較多的印度市場。營業團隊必須在博大的印度融入當地社會，開拓小規模店舖。將開拓店舖交給印度人來做是非常重要的。日本養樂多（Yakult）便在印度通過這種嘗試獲得了成功，在家電領域，相同的舉措或許也會奏效。
第四，日本廠商打算在印度的低價位產品業務中投入多少精力。一直以發達國家市場為中心的日本廠商的業務模式在印度並不適用。要想變革，需要付出很多努力。
最後，必須謹記，追求低價位，並不是要犧牲本來的強項——高價位產品的佔有率。此前，支撐印度經濟的一直是40～55歲的城市富裕層和中間層。他們在印度被稱為“M Generation”（圖5）。
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| 圖5：面向中間層以上人群的商業呈活躍景象 在城市裏，銷售液晶電視等的電器店和購物中心等呈現一片活躍景象。這種面向中間層和富裕層展示存在感的景象，將來有助於吸引低收入層。 |
這兩個階層的人親眼見證了印度1991年經濟自由化後的社會變化，知道人生的享樂方式。M Generation的消費帶動了低收入層的消費慾望。因此，抓住M Generation的特性也是擴大低收入層消費的關鍵。（特邀撰稿人：近藤 正規，國際基督教大學高級副教授）
■日文原文：“Nano家電”が続點登場、拡大する超低価格帯ビジネス
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