把戰略量化管理- 中國十大管理實踐- 世界經理人

把戰略量化管理- 中國十大管理實踐- 世界經理人

把戰略量化管理

候選公司：天虹集團、天正集團、新奧集團

戰略，對所有企業高管來說，並不是一個陌生的詞彙，但是，它卻像矗立在眼前的一座山，讓企業有一種望山跑死馬的感覺，明明看著不遠，卻總也抵達不到。 之所以出現這樣的結果，就是因為企業沒有一套行之有效的戰略執行體系。 要讓戰略得到執行，首先要把戰略描述清楚，然後還要能把戰略量化成可衡量的指標，最後還要能夠對執行過程進行管理。

候選公司

[新奧集團]
新奧是一個覆蓋能源開發、能源化工、光伏能源、生物能源、能源供應鍊和能源分銷的企業集團。 在這家集團裡，存在著上千張戰略圖。 它們彼此之間具有結構化的派生關係。 它們的老祖宗，就是那張反映集團總戰略的戰略圖，這個戰略圖沿著上、中、下游業務被分解成子戰略，而每一條業務線上的子戰略又被依據組織結構單元分解開來，最後落實到個人。 當戰略經過層層分解最後落實到個人目標和崗位職責時，執行就有了保障。

[天正集團]
製造低壓電器的天正集團，通過引入戰略地圖把戰略量化，並用平衡計分卡把量化的戰略落實到每個人的日常工作中。

[天虹集團]
天虹商場要成為“全國一流”的連鎖零售企業，因此，他們就從四個維度對“一流”進行了清晰定義。 在財務指標上，他們要給股東高於同行的平均投資回報（基於行業的平均值）；要實現這樣的回報，在客戶維度上，他們就要成為目標客戶的購物首選（顧客滿意度調查）、跟供應商信守合約友好合作（為供應商提供最短的付款期）；而為了滿足客戶，他們在內部流程上引入6西格瑪等管理手段，從環境打造、服務提供和

編輯點評：發展到2010年的中國企業，經歷了經濟危機時的生存圖騰後，大都意識到戰略執行的重要性，就像前聯想高管所說，聯想曾經的戰略很難說是錯的，聯想今天的局面在很大程度上應該歸咎於戰略管理和執行的問題。 因此，危機過後，戰略管理和執行被更多企業重視。