之前提到了top-down與bottom-up兩個詞，想必許多人不是太了解其意思，特此說明一下。
顧名思義，top-down是由上至下，而bottom-up由下至上的意思。其實，就我對本行業的理解，top = 目的(objective)，bottom = 方法細節(action)。
因此，top-down是由目的開始，推到達到目的的方法與其細節。而bottom-up則是由要採取、或是能採取的行動開始思考，最後看這些行動是否能達到目的。
Top-down思考的人會先花很多時間在搞清楚目的與框架上，bottom-up的人則是通常先把要做的事情一個個列出來後，才思考這和原本的目的有什麼關係。
舉例來說，如果要改善一家公司的獲利的話：
1. Top-down思考：從要達到的目的開始思考。先看是否能夠在相同成本下，增加營業額 (grow the top line)，或是能在不影響營業額的情況下，降低成本支出。增加營業額，有可能是增加客戶的數量，或是讓每個客戶花更多的錢。降低成本，有可能是利用採購的集中，外包給更低成本的公司生產，或尋找低成本的人力資源等。
2. Bottom-up思考：看手頭上有幾張牌，來看是否能達成目的。譬如最近剛好和一家公司在談策略聯盟，我們可以利用另一家公司的channel與客戶關係，來開拓另一個市場，進而增加營業額。或是，最近大陸中關村剛好給個offer，如果在那裡開軟體公司能給予稅負優惠，進而降低成本。
上述只是一個例子，這兩個思考方式其實沒什麼好不好的問題。Top-down雖然以目標為導向，但是時常落於不切實際，bottom-up比較實在，但是可能有迷失方向的可能。
我本來以為，通常經營者比較需要的是top-down思考的能力，而中間管理層則需要bottom-up思考的能力。然而，後來和一些經營者接觸後，發現也不一定如此。很多優秀的經營者"幹實事"，都先從做得到的開始做，再看這些做的事情如何和最終方向聯繫在一起。
之前曾經提到過，麥肯錫(McKinsey)與波士頓(BCG)兩家公司的做事方式不太相同。麥肯錫是完全的top-down思考的公司，BCG比較top-down與bottom-up並重。
同樣要解決市場份額下降的問題，兩家公司的做法可能會如下：
1. 麥肯錫：先花一些時間把議題樹(Issue tree)劃出來
市場份額是否有提升的空間？
-- 以地域來分，市場份額是否在大城市有提升的空間？中小城市呢？
-- 以產品檔次來分，低檔次的產品市場份額是否有提升空間？中高檔次呢？
-- 以渠道來分，百貨店的市場份額是否有提升空間？小型零售店呢？還是有其他新的渠道可開發？
...等等
2. BCG：先決定要做哪些市場調研，如面對面訪談、電話訪談、店舖查詢、焦點座談等。收集資料後，在看各個市場劃分的表現。
所以，這兩家公司的顧問，所受到的訓練也不太一樣。麥肯錫顧問思考框架的能力特別優秀，而BCG的顧問很能夠從一大堆數據之中，挖掘出insight出來。
Top down vs. bottom up - 一個管理顧問的邏輯思考箱 - Yahoo!奇摩部落格
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