把战略量化管理

把战略量化管理

候选公司：天虹集团、天正集团、新奥集团

战略，对所有企业高管来说，并不是一个陌生的词汇，但是，它却像矗立在眼前的一座山，让企业有一种望山跑死马的感觉，明明看着不远，却总也抵达不到。之所以出现这样的结果，就是因为企业没有一套行之有效的战略执行体系。要让战略得到执行，首先要把战略描述清楚，然后还要能把战略量化成可衡量的指标，最后还要能够对执行过程进行管理。

候选公司

[新奥集团]
新奥是一个覆盖能源开发、能源化工、光伏能源、生物能源、能源供应链和能源分销的企业集团。在这家集团里，存在着上千张战略图。它们彼此之间具有结构化的派生关系。它们的老祖宗，就是那张反映集团总战略的战略图，这个战略图沿着上、中、下游业务被分解成子战略，而每一条业务线上的子战略又被依据组织结构单元分解开来，最后落实到个人。当战略经过层层分解最后落实到个人目标和岗位职责时，执行就有了保障。

[天正集团]
制造低压电器的天正集团，通过引入战略地图把战略量化，并用平衡计分卡把量化的战略落实到每个人的日常工作中。

[天虹集团]
天虹商场要成为“全国一流”的连锁零售企业，因此，他们就从四个维度对“一流”进行了清晰定义。在财务指标上，他们要给股东高于同行的平均投资回报（基于行业的平均值）；要实现这样的回报，在客户维度上，他们就要成为目标客户的购物首选（顾客满意度调查）、跟供应商信守合约友好合作（为供应商提供最短的付款期）；而为了满足客户，他们在内部流程上引入6西格玛等管理手段，从环境打造、服务提供和

编辑点评：发展到2010年的中国企业，经历了经济危机时的生存图腾后，大都意识到战略执行的重要性，就像前联想高管所说，联想曾经的战略很难说是错的，联想今天的局面在很大程度上应该归咎于战略管理和执行的问题。因此，危机过后，战略管理和执行被更多企业重视。

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