華為：從兩萬元到一千億的的成長之路 |
2007年7月11日，華為與納斯達克上市公司Leap Wireless International的子公司簽署協議，提供最新系列CDMA多路傳輸設備。 這是華為與該公司在一年裡簽署的第二份協議。 上一份是在2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。 這標誌著，這個來自中國、主要在發展中國家攻伐的電信設備製造業的後起之秀，正式進入美國市場。 實際上，在進入美國之前，華為已經“亮劍”國際電信巨頭盤踞百年的歐洲市場，進入美國市場只是早晚的問題。
一年一度的漢諾威計算機及通訊博覽會(CeBIT)正在這個被稱為“世界會展之都”的歐洲小城舉行。 始創於1970年的CeBIT展覽會，是世界頂尖計算機及通訊企業展示前沿技術、發布最新產品的首選舞台。 每屆CeBIT展會都會出現大批讓人眼花繚亂的國際計算機及通訊明星。 本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個個星光耀眼、財大氣粗。 然而，這一天，一家來自中國的企業讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。 德國電信運營商QSC當天宣布，將與中國的華為公司結成戰略合作夥伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。 該網絡將於2005年5月建成，屆時QSC將擁有德國最大的VoIP網絡，提供語音、數據、視頻融合的下一代業務。 “又是華為！為什麼不是我們？”距離發布會現場不遠，一直把華為作為最大的潛在競爭對手的某國際通信設備提供商代表詹姆士憤憤地說。 QSC總部位於科隆，是一個擁有自己DSL網絡的全國性的電信提供商。 它為商業用戶和居民提供豐富的寬帶通信業務，包括各種寬帶的專線、語音和數據業務及客戶企業網。 QSC是代表德國領先的30個公共技術公司的TecDAX 30的成員。 鑑於其用戶對於業務極為嚴格的要求，QSC在全球範圍內全面考察了多家NGN製造商。 詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先後接受了考察，並按照QSC的要求，將各自的設備運送到QSC，展開了為期四個月的產品對比測試。
作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個負責人雖然表面上都非常客氣，但作為同台競技的直接對手，雙方都對自己的任務心知肚明，從一開始就暗地較勁。 詹姆士有足夠的理由和信心在這個“小CASE”中勝出。 作為世界頂級的通信設備製造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶，在歐洲的“群眾基礎”和技術的延續性是最大優勢。 實際上，對於龐大的公司業務來說，QSC的這個單子並非佔據非常重要的位置。 此時，詹姆士所在的該公司年銷售規模是華為的幾十倍，在詹姆士看來，華為就是一個乳臭未乾的毛頭小伙子，熱情有餘，後勁不足。 對於有豐富的國際投標經驗的詹姆士來說，這不過是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞掂的事情。 然而，命運有時候就是喜歡作弄人。 四個月的產品對比測試結束了，QSC的測評專家給出的報告顯示，華為NGN解決方案—U-SYS的業務兼容性、設備穩定性、協議的標準性更勝一籌。 2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標QSC 的NGN項目。 此時，華為已經為全球20多個國家的30個運營商建設了近100個NGN商用網絡，並進入了北美和歐洲發達國家市場。 “大，不一定就行”，這是詹姆士得到的教訓。 事實上，此時，詹姆士還不知道，在接下去的日子裡，他將持續地敗給這家名為華為的公司(如果他提前知道這些結果，他會否一早就考慮“歸順”華為呢？)。 就在詹姆士失望地回去向公司報告的時候，華為又把觸角悄然伸向了荷蘭皇家電信(KPN)。 幾個月後的6月24日，荷蘭皇家電信(KPN Telecom NV)和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM/DWDM項目獨家供貨合同，項目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國家幹線DWDM 。 KPN年收入超過120億歐元，是荷蘭最大的全業務運營商，在比利時和德國擁有固定網絡和移動網絡，同時擁有最大的泛歐光纖網絡，覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場的領先者之一，其用戶數量在歐洲排名第11位，營業額在歐洲排名第7位。 從中國本土到歐洲，再到美國，來自遙遠的東方的華為公司，用了不到18年時間，而其最初創業的資本僅僅兩萬元。
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事: 1987年，43歲的退役解放軍團級幹部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。 當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，即將改寫中國乃至世界通信製造業的歷史。 創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。 此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。 任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。 此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機,由於價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。 成立之初確立的這個自主研製技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日後傲視同業的一大資本。 但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。 最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裡。 熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。 電信設備製造是對獸後服務要求很高的行業，售後服務要花費大量人力、物力。 當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對於廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。 另外，由於農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。 事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。 因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨後也研製出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。 任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。 1997年聖誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。 任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。 這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。 1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。 已經在國內市場站穩腳跟的華為，先後在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟踪世界先進技術走向。 這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。 這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。 2007年7月11日，華為與納斯達克上市公司Leap Wireless International的子公司簽署協議，提供最新系列CDMA多路傳輸設備。 這是華為與該公司在一年裡簽署的第二份協議。 上一份是在2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。 這標誌著，這個來自中國、主要在發展中國家攻伐的電信設備製造業的後起之秀，正式進入美國市場。 實際上，在進入美國之前，華為已經“亮劍”國際電信巨頭盤踞百年的歐洲市場，進入美國市場只是早晚的問題。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那麼雄厚，華為的競爭法寶在哪裡？ 當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了。
華為精神
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多麼大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手鐧。 一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設備買回來幾年後，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。”這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。 任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。” 相對於歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。 華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。 一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。 歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由於任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什麼區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。 任正非曾經說:“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業網、智能網和接入網。 在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級鉅子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。 面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以藉鑑，只有通過勤奮彌補。 總結華為18年來的快速發展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級幹部幾乎沒有什麼節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在，更因為全球化後的時差問題，總是夜裡開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，只有比別人更多一點奮鬥，只有在別人喝咖啡和休閒的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？” 2007年8月6日，華為發布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。 有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。 從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。 任正非曾經說:“進了華為就是進了墳墓”。 以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。 |
全球化
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