魔人羯語: 不學無術：鴻海學〜一個典範企業的探索（四）

魔人羯語: 不學無術：鴻海學〜一個典範企業的探索（四）

2009年12月14日星期一

不學無術：鴻海學〜一個典範企業的探索（四）

三、 全球運籌
對國際性的企業而言，「全球運籌管理」就是進行全球市場的行銷、產品設計、生產、採購、顧客滿意、後勤補給、供應商及庫存等整體管理體系的運作。而其核心精神便是快速回應市場的變化及顧客的需求，同時將經營成本、庫存壓力與風險降至最低，進而創造整體經營的最大綜效。全球運籌管理包含三個重要觀念：第一、是全球供應鏈體系管理（Global Supply Chain Management），以全方位、全球性的系統式思考所有資源供應體系如何運作；第二、是資訊取代存貨，即應用先進資訊科技所建立的資訊系統，成為全球運籌管理的神經中樞，以有效預測銷售狀況、降低存貨；第三、是Just-In-Time，務求以最短的時間、最符合經濟成本的生產組裝方式，將符合品質需求的產品送到顧客手上（吳青松，2002）。

依據上述內涵分析鴻海運籌管理的架構，應可歸屬為全球佈局、營運模式、行銷綜效與資訊系統。以下分別敘述：

（一） 全球佈局

鴻海是全球3C代工領域最大又成長最快的國際科技集團，成員分別於臺灣證券交易所、香港證券交易所及倫敦證券交易所掛牌交易（鴻海科技集團，2008d）。在全球佈局上，橫跨歐、美、亞三大洲，從台灣、中國大陸拓展到蘇格蘭、捷克、墨西哥、印度、巴西、越南等地，生產基地幾乎遍及了全球各大洲，目前鴻海集團在全球各地所僱用的員工數量，已高達三十六萬名左右（張聰傑，2007）。如圖4所示。

圖４　鴻海全球佈局略圖
資料來源：大槻智洋、淺川直輝（2008）。鴻海精密到底是敵是友。2008年4月4日，取自http://www.scribd.com/doc/41362/。

（二） 營運模式
鴻海的成本、服務、速度、規模，以及全球化佈局，都和「進軍大陸」這一步息息相關。IT產業調查機構iSuppli副總裁Jeff Bloch曾說：「鴻海把生產效率放在『對的地方』與『對的時間』，造就了成本領先者的地位」。許多人都到大陸投資，卻無法持續成功，是因為「只做一件事，很容易被模仿」。Porter就強調，競爭力絕不只是做好一兩件事而已，而是要把企業整體相關活動都做一個完整的搭配。像鴻海一整套的系統，就很難被模仿，其中很重要的一個思維就是「三地設計、全球製造、彈性出貨」的營運模式，客戶需要的時候再拿貨，不要的時候，不要變成他的庫存（張殿文，2005a；郭台銘，2005）。

（三） 行銷綜效

全球行銷綜效的說法出自於郭台銘的全球運籌規劃，內容包括流程改造信息化、全球庫存/運務規劃管制、全球營運績效管制，以及新市場開拓（也就是「新客戶開展」、「新產品機會」與「新能力提升」）（張殿文，2005a）。鴻海最具競爭優勢之處，即是提供國際級大客戶eCMMS機光電整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內。其中的C是指連接器和線纜配組等基礎零組件（Component），第一個M是指一定規格化的產品整合模組（Module），第二個M是指移動（Move），亦即要求從工程設計到全球出貨方式的快速完成，S指的是服務（Service），e則指「資訊流」，讓從設計、生產到出貨更加精確快速，具備這些架構與能力之後，鴻海得以發揮其全球行銷之綜效（伍忠賢，2006）。因此，eCMMS模式不僅被亞元雜誌譽爲最佳企業策略，更被國際同業尊為模仿的典範。

（四） 資訊系統

Gates在其所著數位神經系統（Business@The Speed of Thought：Using a Digjtal Nervous System）一書中指出：「收集、管理和使用資訊的方式，決定了輸贏」，一語道破「資訊」在現代社會競爭中的重要性。依照施振榮的說法，Gates所指的數位神經系統，是一種數位資訊基礎設施，透過個人電腦與網路的連結，讓企業成員廣泛分享與運用數位資訊，一方面擴大個人的分析能力，另一方面也創造企業整體性的智慧，以及統一行動的能力（樂為良譯，1999）。可見資訊管理的核心要項是資訊科技，它是一種策略性資源，可以使知識的管理變得更有效率（劉京偉譯，2000）。

日人大槻智洋、淺川直輝（2008）在「鴻海精密到底是敵是友」一文中分析鴻海之所以能夠快速設計、製造、交貨，有一個重要因素就是IT的支援。此生產作業系統被稱為“Foxconn Rapid Tooling（FRT）”，從模具設計的製程分配開始，到設計數據向模具加工設備的自動傳輸，再到基於無線標籤的模具製造製程管理，整個流程一貫到底，而因為有了這套系統，才能夠實現設備和人才24小時的有效工作。整體而言，IT（或ICT）設備與技術對鴻海而言，是完整貫串於整個集團而運作，如同Gates所言是一個數位神經系統。舉例而言，在工廠，計算成本、採購要靠電腦計算；在地區總部，利用電腦系統控管品質、廠商備料、交期規劃、運送地點、追蹤、拉貨；在客戶端，與客戶一起開發電腦系統，不僅連結全球據點，也連結研發、製造、行政、法律、財務等單位（張殿文，2005a）。因此，「e化」讓鴻海立於不敗之地。

（五） 本文觀點

國際市場競爭激烈，企業要追求生存、獲利、成長必須經過許多殺戮。例如，以往資訊大廠經常透過殺價策略來刺激電腦買氣，以低價提高市場佔有率，然而在殺價的同時，獲利空間亦相對萎縮。事實上，因原料成本、人工成本及廠租成本降低不易，這些資訊大廠便採取壓榨或犧牲代工廠商的作法，來維持其既有的利潤，這種方式就是BTO模式（Build To Order），在接單後才開始生產，可以大幅減少他們的庫存，但是將製造責任與存貨風險完全轉由OEM廠商承擔（吳青松，2002）。這是極其輕藐、惡毒的心態，卻也是非常無奈、現實的作為，「紅海」競爭裡唯有打敗敵人才能成就自己，沒有實力、沒有技術，就只能為他人作嫁衣裳。從這個角度衡量，「鴻海」以深厚的技術開發實力為基礎，透過垂直整合、水平購併、多角化、多元整合等策略創建一次購足服務系統，同時視野高遠、格局弘偉快速佈局全球、建立「三地設計、全球製造、彈性出貨」的營運模式，展現多領域整合後爆發的能量，不僅破除OEM、ODM廠商在供應鍊（價值鏈）中的弱勢與宿命，更開闢出新道路、塑造出新典範。毫無疑問，「鴻海」是台灣企業的驕傲，更是國際企業的翹楚。