過去的裕隆始終只能侷限在台灣，今天，乘著納智捷，裕隆終於衝上世界，嚴凱泰背後，「三劍客」與一群當年的熱血青年，成就了這個國產的傳奇。
最近電視上，出現一支納智捷汽車新廣告，納智捷汽車駛過幾段崎嶇道路後，終於飛馳在平坦的高速公路，最後抵達港口。「一三八公里，走了五十年，」電視廣告中的旁白寫著。
一三八公里，指的是苗栗三義到台北港的距離。「五十多年前裕隆到三義蓋汽車城時，特地捐地促請政府在那裡蓋交流道，為的就是要方便新車下線後可以直接拖到碼頭外銷，」主導拍攝這支廣告的裕隆總經理陳國榮說，過去因為沒有自己的品牌，所以始終只能侷限在台灣，短短的一三八公里，裕隆就迂回曲折了五十年。
二○○九年九月，納智捷汽車在台上市；不到一年，納智捷陸續累積了近一百輛車成功外銷到多明尼加、越南、中東等地。
嚴凱泰身後的「三劍客」
二○一○年九月，裕隆集團執行長嚴凱泰和大陸東風汽車集團董事長徐平在北京正式簽約，確定合資成立東風裕隆汽車。三個月後，十二月十四日，東風裕隆在飄著皚皚白雪的杭州舉辦一場盛大的成立大會。自此以後，納智捷開始可以在中國大陸生產，最快今年第三季，第一台掛著納智捷品牌的汽車就可以在大陸上市。
醞釀了五十餘年「為中國人裝上輪子」的大夢，這回總算抵達港口。嚴凱泰特別重視東風裕隆的成立，因為他很清楚這是他所背負傳承使命的重要時刻。
自從母親吳舜文過世這兩年多來，嚴凱泰經常出神看著電子相框裡母親遺留給他的八千張相片，那是他已故好友孫大偉幫他整理的。最近他發現，裡面有一張是前總統蔣經國當年參觀父親工廠的照片，緊接著下一張是總統馬英九來參觀他工廠的照片。「原來我父母親做的事，過去我也許不知道，但是我卻能完全理解，」他的語調激動起來，「原來我生下來就是要做這個事。這就是耳濡目染、潛移默化，是活生生、硬碰硬的深入到你腦海裡面。」
因此在成立大會當天，嚴凱泰把妻子陳莉蓮，還有五歲的小女兒，統統帶來杭州，全家一起見證這個歷史時刻。
另一方面，包括操刀品牌定位與策略規劃的陳國榮、負責自主研發的華創資深副總經理李俊忠，以及即將派駐在中國打江山的東風裕隆總經理吳新發，在納智捷的誕生過程中扮演關鍵角色的「三劍客」也務必參與，甚至，嚴凱泰請他們當主角。
在成立大會結束後緊接著登場的上百家大陸當地媒體的聯訪記者會上，嚴凱泰刻意隱身幕後，把「三劍客」推向這得來不易的全球第一大汽車市場的鎂光燈前。
對他們而言，當初踏進裕隆，就是在等待這一天的到來，等了三十年。
陳國榮、吳新發、李俊忠這三位當年的熱血青年，都在一九八二年報到，這一年是裕隆工程中心成立的第二年。同樣都是一九五九年出生的他們，全部都是大學新鮮人，到工程中心上班都是他們畢業後進入職場的第一志願，而且，他們都懷有一個共同夢想，就是要來打造第一部國人自主研發的汽車。
「在當時能進工程中心工作是一件非常驕傲的事情，尤其對我們學機械的來說，那可是要打造一台汽車耶，」淡江大學機械系畢業的陳國榮回想當時的情景說。
祕密挑戰一個不可能的夢
當時進入工程中心的年輕人幾乎都和陳國榮有相同想法。更重要的是，大家都對打造一台車感到血脈賁張。
曾經擔任裕隆工程中心總工程師的大葉大學工業設計系教授楊旻洲回憶，工程中心會成立，主要是當時的裕隆董事長吳舜文因為受到政府和豐田（Toyota）準備以二十億元蓋一家大汽車廠的刺激，決定大手筆花下資本額三分之一的金額二十億元，「祕密」成立了裕隆工程中心，目的就是打造出一台由國人自主研發的汽車。
在這樣的時空環境下，裕隆工程中心成為當時所有理工人才的第一選擇。在一九八二年五月出刊的《天下雜誌》第十二期封面故事「最有影響力的女企業家」中，這麼介紹裕隆工程中心：「坐落在桃園龜山工業區隱密的一角。大門前沒有標幟，也沒有名牌，雖然進去後警衛森嚴。在三位留美的年輕工程博士的領導下，共有七十多位研究人員，埋頭從事被某些批評者譏笑為『不可能的夢』的汽車設計工作。」
從工程中心牆壁上的標語，還可以嗅出在這裡從事「不可能的夢」的氛圍與理念。當期的《天下雜誌》描述：「在會議室裡，顯著的並排掛著兩個鏡框。一個是貼滿了色彩繽紛的世界各國名牌車圖片，上面斜列了一行大字︱︱這是他們的。另一個鏡框則是在空空的白紙上，橫排著幾個粗體黑字︱︱我們的在那裡？」
「我就是看了《天下雜誌》這篇報導，才報考裕隆汽車，」從淡江機械系畢業就到工程中心擔任動態測試工程師的陳國榮笑著說。
可以想像，當時在這裡上班成就感多高。身為試車手的陳國榮回憶，當時台灣沒有試車場，車體外觀必須包覆起來偽裝到場外測試，他每次開出門就會引起路人注意。而且，為了要測車子的失控極限，每次他都在林口台地那附近進行甩尾、急速過彎，結果經常引起圍觀，「常常是做完一個動作，圍觀群眾就開始鼓掌，」陳國榮笑著說，為了不要讓大家失望，所以聽到喝采的他也會不時向大家揮手致意，「感覺就像一個有很多粉絲的偶像。」
而畢業於成大機械系的吳新發則回憶，他在面試時，才聽到主管對他說，將來這裡要做一台屬於中國人的車子，「聽了回去興奮得要命，」他說。身為設計師的他，主要吳新發說，當年在工程中心的工作氛圍是大家都很認真，空氣中充滿學習，以他自己為例，為了了解銷售業務為何不能把他們研發的東西賣得好，他還特地在晚上下班去大學上財務分析與行銷管理的學分班，「在批評別人之前，至少自己要懂，」吳新發說。
東風裕隆五年要賣十五萬輛
在工程中心時，除了飛羚一○一外，吳新發還參與了第一台國人開發的商用車中華威利。轉換跑道到行銷業務時，他表現依舊亮眼。一九九九年，吳新發被派去改革菲律賓日產時，甚至更成功帶領菲日由虧轉盈。
行事縝密的吳新發對目前的任務︱︱東風裕隆更充滿信心。他說，按照東風裕隆目前的計劃，三年內將在全中國佈建一百多家經銷商，三百個經銷點。銷售方面，則希望在第一個五年內，突破十五萬輛以上，
而畢業於清華大學化工系的李俊忠，則是先當材料工程師。李俊忠回想，一開始時，因為自己的化工背景他常覺得自己是公司的「非主流」，但愈深入接觸汽車後，愈發現汽車牽涉的範圍實在太廣，於是他開始改變想法，改掉「和我的專業不一樣，我不懂，」的態度，開始主動學習各種新知識。這樣的轉變讓他後來調到裕隆開發部時幫助甚大，因開發部要實際與工廠和供應商接觸，開放而積極學習的態度讓他很快就可以融入新環境，並快速累積不同的專業。
在李俊忠身上看不到研發人常見的本位主義後，他在裕隆的路更寬廣。不僅裕隆早期的車內資訊系統「Tobe」就是在他手中主導完成，甚至二○○三年時，他還被賦予帶領研發團隊研發未來新車的大任，「不管是機電或資訊工程師，常常都會找我聊技術，我都是後來才跟他們說我是學化工的，」李俊忠狡詰地笑了笑說，每次看別人露出訝異的表情，他就會有成就感。
在工程中心孕育出來的熱血青年，很多都成為日後裕隆集團經營與運作的骨幹。「現在裕隆集團內的高階幹部，有八○％都是工程中心出來的，」陳國榮掐指數著。
沒錯，就如楊旻洲分析，當年這群懷抱共同理想、有著揭竿起義熱血的年輕人，肯定都對裕隆有著高度向心力與認同感。因此，在持續對打造自主品牌的認真與堅持下沒有離開的人，「現在不但是幫助裕隆經營的最棒人才，也是裕隆贏在同業的祕密武器，」楊旻洲觀察。
不過，隨著飛羚系列的落幕，也有很多人在頓失理想後，選擇離去。「不可能永遠待在同一位置上等待，」李俊忠說，像陳國榮，是他們這一期裡面最早跳出去嘗試業務行銷的人，結果比別人都認真的他，靠著極佳的邏輯與分析能力，很快就展現他在行銷策略上的能力，成為最快當上副總及總經理的人。
因為有夢，所以堅持。一路懷抱夢想的「三劍客」，儘管遇到裕隆發展受挫時，也不曾萌生退意，甚至盡己所能的和公司一起排除障礙。「公司愈成功，那你自己也離夢就愈近，」陳國榮說。其實在納智捷正式創立的前六年期間挑戰最棘手，但因為大多數人都相信挺過之後，「幫中國人裝上輪子」就近在咫尺。
與日產分家造就轉機
陳國榮首先以二○○三年日產和裕隆切割為例表示，當時外界乍看之下齊聲斷定那是裕隆的危機，但站在納智捷的初步勝利時間點上回頭看就會明白，那其實是裕隆的轉機。陳國榮解釋，包括新店裕隆舊廠土地的開發、與通用的合作、高科技業的投資等，這些在日產還佔裕隆二五％股權時期，都是不能做的。「並不是日產刻意阻撓，而是它總部政策就是規定其在全球轉投資一律必須與汽車行業相關，其他一概不通過，」陳國榮說。
陳國榮進一步透露，甚至當時與日產分家時，裕隆就定下要自創品牌的方向，但怎麼做？做什麼？沒有人知道。
能做不能說的無奈，裕隆感觸良深。因為在裕隆、日產分家時，累積了豐富自主造車經驗和資源的工程中心劃歸裕日車所有，那時為了留住「香火」，就有李俊忠為首的一批「種子」，也同時默默地「挪」到裕隆。「我們自己也不是很清楚知道未來怎麼做？成不成都不知道，何必大聲嚷嚷惹得partner（指日產）不高興，」回想起那段關起門來研發的日子，李俊忠苦笑地說。
李俊忠說，當時這批種子，加上從中華汽車過來的研發人員，合計不到一百人，就是現在華創車電的前身，成為研發出納智捷汽車的前鋒。當外界都認為華創是一家汽車資訊電子的公司，裕隆也從不主動強調華創早就在做整車研發。
目前擁有八百多人的華創，加上從事引擎研發的華擎一百多人，正是納智捷的研發中心。
回頭看，膽戰心驚
忍受孤獨外，對未來的不確定也很折磨。儘管嚴凱泰頃全力挹注新車開發，也做好完備的風險評估，每年裕日車對裕隆約三十億元的貢獻，及新店區內大片商業及住宅用地，都是開發自有品牌汽車的「儲糧」。但此時裕隆內部對新品牌的定位與樣貌卻連個雛形都沒有。「回頭去看那過程，確實會很膽戰心驚，那時候如果一不堅持，坦白講就沒了，」李俊忠形容。
對於始終沒有答案的納智捷品牌定位，被嚴凱泰笑稱是集團內對自有品牌最有信心的陳國榮，也曾陷入煎熬，「做人家沒做的，消費者才會要，但消費者要的，人家怎麼會不做？」如果胡亂出手，只是又一場災難。花了整整一年，陳國榮徹底分析全球車廠與市場需求，並確定自身有能耐做到後，終於推出「智慧科技車」的定位。
另外，要做自有品牌的汽車，就得放眼中國大陸市場。由於台灣現在的汽車市場胃納一年只剩不到四十萬輛的規模，根據陳國榮估算，儘管納智捷去年一年在台灣締造銷售佳績，但合計兩款車的總銷量也不過一萬輛。
「光是推出納智捷兩款車的開發與行銷總成本，就高達三百億元，再加上到大陸設廠投資的一百億，」陳國榮說，若將總成本四百億元平均分攤到賣出的一萬輛，目前平均一輛納智捷汽車就高達四百萬元，「但我們平均每台車的賣價也不過一百萬，所以不到中國市場根本無法生存，」他說。
三波攻勢讓中國政府放行
但是中國政府已經多年沒有審批新執照給新車廠，這個政策在未來幾年似乎也沒有鬆動跡象，納智捷當時是如何說服中國政府放行？
裕隆汽車的三波攻勢是關鍵。首先，陳國榮決定先在台灣做出成績，以便爭取大陸合作伙伴的信任。
接著，他找上二○○○年和裕隆在廣州合作風神汽車相當成功的東風。儘管當年東風看似和日產結合而背棄裕隆，但其實陳國榮和東風董事長徐平、副總經理周文杰等高層一直都保有良好交情。
最後，陳國榮希望用領先大陸車廠的概念打動中國政府。陳國榮提出，納智捷不僅是自主品牌，更是來自台灣的「華系車」民族品牌。據他表示，這點的確讓中國政府很認同，因為中國一直希望能夠拉高其汽車產業在國際的競爭力，而華系車訴求，剛好和既有的美系車、歐系車、日系車有分庭抗禮意味，加上裕隆長期以來在電動車領域的研發能力，與中國環保節能車的政策同調，最後中國政府果然破例地採用東風裕隆合併東風杭州汽車的模式，通過東風裕隆落腳杭州的蕭山工業區。
裕隆揹了五十年的品牌十字架，現在反倒成為點亮未來的救贖，嚴凱泰和當年這群熱血青年這一三八公里走得辛苦，但卻值得。
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