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鴻海已達多角化策略的極限? 應省思"買廠房.換訂單"的風險...
※引用鉅亨網新聞：鴻海正式接手索尼墨西哥設備 搶當液晶電視代工全球龍頭
這則新聞令人一則以喜, 一則以憂: 搶在跨進2010年前夕，鴻海向日本索尼購買機器設備3424台，總計6800萬美元。鴻海可藉由此佈局，結合群創已有的產能，趁勢坐上全球液晶電視代工的龍頭寶座。鴻海此舉是買廠房、設備換訂單，預估光是在索尼的墨西哥廠房產值在2010年就能為鴻海帶進500-1000億元的營收；原先鴻海在液晶電視代工方面的佈局較少，買下索尼墨西哥廠房之後，加上集團旗下的群創產能，鴻海極有可能坐上液晶電視代工的龍頭寶座。 正式接手索尼的墨西哥廠，將繼續雇用墨西哥廠內的當地員工。 索尼走過金融海嘯後，致力於改善其平面電視營運業務策略，將把生產外包，以改善獲利能力。
喜的地方是台灣有鴻海這樣的國際級EMS(專業電子代工服務)業者,有助於拉高台灣電子代工廠類股的平均本益比, 因為EMS的兩大競爭優勢: 一站式購足(one-stop shopping), 全球整合供應鏈服務; 是當前全球最被認同電子代工模式之一. 然而, "肥肥海"什麼都吃, 會不會消化不良?
以連接器起家的郭董, 其產品組合的寬度已擴大到令人難以置信的程度: 光以衡量企業多角化程度所採用的NAICS [北美產業分類碼, 其1992年以前之前身為SIC(standard industrial classification)碼]來看, 鴻海集團整體的多角化程度已達"非相關"(unrelated)的程度, 其主要創造價值的來源(參見Michael Porter教授發表於哈佛商業評論1987年的經典文獻), 只有(1)投資組合管理, (2)分散風險. (3)企業重組等三項, 分述如下:
(1) 投資組合管理(portfolio management) -- 這是指若能將集團內產生淨現金流量,透過其內部資本市場(internal capital market)運作,去投資有潛力的新事業, 將有利於提升集團資金運用的報酬率, 也有助企業營收與市場佔有率的擴大. 鴻海對於液晶電視代工地位的企圖心, 究竟是因為群創與奇美電.統寶合併後,需要為大尺寸面板找客戶,而貿然接手Sony在墨西哥的產能? 還是, 先談好Sony廠房的併購, 才去構思如何穩定上游面板的供應? 敝人判斷前者的可能性較高; 若果真如此, 那接下低毛利的Sony平面電視訂單, 鴻海在平面電視市場需求不如預期時, 營收與獲利將會再一次急凍.
(2) 分散風險(spreading risk) -- 非相關的多條產品線, 若彼此間的景氣循環. 淡旺季不同, 有助於分散營收過於集中的風險, 也有利股價可以得到較高的本益比, 這是因為事業的系統風險(beta)降低後, 可以拉升風險調整後報酬率. 然而, 鴻海的系統風險不光只有過寬的產品組合, 更重要的是其垂直整合的程度過高; 使得景氣的波動會擴大到整過供應鏈的上中下游, 而鴻海難以分散地此類的風險.
(3) 企業重組(restructuring) -- 將非核心.低獲利的事業群分割或出售, 並導入更有效率的管理系統與經營團隊,進而活化資產與營運體系, 是企業重組所能創造的新價值. 看看鴻海併購企業的紀錄, 多是採"吸納式整合"的模式(順我者生. 逆我者亡?!), 此次換股合併奇美電, 會不會以這樣的"老梗"來對待奇美電的員工,而踢到大鐵板? 畢竟, 以許文龍先生為首的奇美電"幸福企業"的股東們, 才是"新奇美電"的大股東, 他們說了算, 而不是郭董.
總結, "買廠房. 換訂單"的策略有極大的盲點：何以客戶要將賺錢的生意，讓鴻海來做? 鴻海可以生產平面電視得比Sony更好, 且能不以"交叉補貼"(cross-subsidization)的策略(挖東牆.補西角)? 這應是假設, 不是事實吧?! 鴻海一昧無節制地多角化擴展，已使其股東曝露在極大的投資風險之中。
鴻海已達多角化策略的極限? 應省思"買廠房.換訂單"的風險...
※引用鉅亨網新聞：鴻海正式接手索尼墨西哥設備 搶當液晶電視代工全球龍頭
這則新聞令人一則以喜, 一則以憂: 搶在跨進2010年前夕，鴻海向日本索尼購買機器設備3424台，總計6800萬美元。鴻海可藉由此佈局，結合群創已有的產能，趁勢坐上全球液晶電視代工的龍頭寶座。鴻海此舉是買廠房、設備換訂單，預估光是在索尼的墨西哥廠房產值在2010年就能為鴻海帶進500-1000億元的營收；原先鴻海在液晶電視代工方面的佈局較少，買下索尼墨西哥廠房之後，加上集團旗下的群創產能，鴻海極有可能坐上液晶電視代工的龍頭寶座。 正式接手索尼的墨西哥廠，將繼續雇用墨西哥廠內的當地員工。 索尼走過金融海嘯後，致力於改善其平面電視營運業務策略，將把生產外包，以改善獲利能力。
喜的地方是台灣有鴻海這樣的國際級EMS(專業電子代工服務)業者,有助於拉高台灣電子代工廠類股的平均本益比, 因為EMS的兩大競爭優勢: 一站式購足(one-stop shopping), 全球整合供應鏈服務; 是當前全球最被認同電子代工模式之一. 然而, "肥肥海"什麼都吃, 會不會消化不良?
以連接器起家的郭董, 其產品組合的寬度已擴大到令人難以置信的程度: 光以衡量企業多角化程度所採用的NAICS [北美產業分類碼, 其1992年以前之前身為SIC(standard industrial classification)碼]來看, 鴻海集團整體的多角化程度已達"非相關"(unrelated)的程度, 其主要創造價值的來源(參見Michael Porter教授發表於哈佛商業評論1987年的經典文獻), 只有(1)投資組合管理, (2)分散風險. (3)企業重組等三項, 分述如下:
(1) 投資組合管理(portfolio management) -- 這是指若能將集團內產生淨現金流量,透過其內部資本市場(internal capital market)運作,去投資有潛力的新事業, 將有利於提升集團資金運用的報酬率, 也有助企業營收與市場佔有率的擴大. 鴻海對於液晶電視代工地位的企圖心, 究竟是因為群創與奇美電.統寶合併後,需要為大尺寸面板找客戶,而貿然接手Sony在墨西哥的產能? 還是, 先談好Sony廠房的併購, 才去構思如何穩定上游面板的供應? 敝人判斷前者的可能性較高; 若果真如此, 那接下低毛利的Sony平面電視訂單, 鴻海在平面電視市場需求不如預期時, 營收與獲利將會再一次急凍.
(2) 分散風險(spreading risk) -- 非相關的多條產品線, 若彼此間的景氣循環. 淡旺季不同, 有助於分散營收過於集中的風險, 也有利股價可以得到較高的本益比, 這是因為事業的系統風險(beta)降低後, 可以拉升風險調整後報酬率. 然而, 鴻海的系統風險不光只有過寬的產品組合, 更重要的是其垂直整合的程度過高; 使得景氣的波動會擴大到整過供應鏈的上中下游, 而鴻海難以分散地此類的風險.
(3) 企業重組(restructuring) -- 將非核心.低獲利的事業群分割或出售, 並導入更有效率的管理系統與經營團隊,進而活化資產與營運體系, 是企業重組所能創造的新價值. 看看鴻海併購企業的紀錄, 多是採"吸納式整合"的模式(順我者生. 逆我者亡?!), 此次換股合併奇美電, 會不會以這樣的"老梗"來對待奇美電的員工,而踢到大鐵板? 畢竟, 以許文龍先生為首的奇美電"幸福企業"的股東們, 才是"新奇美電"的大股東, 他們說了算, 而不是郭董.
總結, "買廠房. 換訂單"的策略有極大的盲點：何以客戶要將賺錢的生意，讓鴻海來做? 鴻海可以生產平面電視得比Sony更好, 且能不以"交叉補貼"(cross-subsidization)的策略(挖東牆.補西角)? 這應是假設, 不是事實吧?! 鴻海一昧無節制地多角化擴展，已使其股東曝露在極大的投資風險之中。
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