書摘─創投教父筆下的蘋果與賈伯斯幕後正史 | IT書訊 | iThome online
| 書摘─創投教父筆下的蘋果與賈伯斯幕後正史 | |||
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| 很多人熟知蘋果東山再起的故事，卻可能不知道這種事情罕有其匹。有哪位創辦人曾經遭到無理驅逐後，還重回公司，主導再造蘋果這麼高明、這麼精彩的起死回生？ | |||
賈伯斯：想做到這點，就得不同凡「想」（think different）！ 一九八四年時，要是你問讀者，他們未來的生活，索尼跟蘋果誰會扮演比較重要的角色？讀者一定會說是索尼。 索尼的成功主要靠兩個要素：一是創辦人盛田昭夫勇猛精進的精神，一是消費者對電子產品微小化的渴望。 一九四六年索尼創立後，就以設計、製造具有想像力又高品質的消費電子產品聞名，用電晶體收音機、電視、錄音機、錄影機和攝錄影機擄獲消費者的心，再用有史以來第一台隨時隨地可以播放音樂的隨身聽風靡全世界。隨身聽和後來的iPod一樣，體現了公司創辦人的精神，一九七九年隨身聽發明之後，靠著口碑，在MP3問世前的二十年裡，一共賣出三億五千萬台。 如今，每個人都知道風水輪流轉，幾年前有個很殘酷的笑話，卻一語道出現實中的此消彼長： 「請問索尼（Sony）現在的拼法是？」 「A-p-p-l-e。」 這會引發我們對蘋果如何打敗索尼的疑問，但更令人玩味的問題是：蘋果靠什麼震憾多種產業，包括音樂、電影、電視、報紙、印刷廠、電信、廣告商和老式零售商？ 發生了什麼事？ 一九八四年，當時的總統是雷根，半數美國家庭收看三大電視網（指美國國家廣播公司NBC、哥倫比亞廣播公司CBS，以及美國廣播公司ABC），報紙的發行量來到六千三百萬份高峰，唱片和錄音帶的銷量是雷射唱片的九十倍，摩托羅拉的手機將近一公斤重、只能講三十分鐘，售價卻高達四千美元，日本的通商產業省（現在也不叫這名字了，因應時代改名為經濟產業省，相當於台灣的經濟部）是西方國家害怕的機構；新加坡則是先進的製造中心。 從一九八四年至今，一共有三種趨勢對蘋果有利，但是對其他業者也有利： 一、電子業深入每一個角落，以致地球上沒有一個地方，能夠躲開身邊眾多的電腦、電話和娛樂設備。 二、個人電腦時代誕生，使得許多公司可以開發消費產品。精通軟體的電腦公司要設計消費產品，遠比出身消費電子產業、擅長硬體設計和製造的企業容易多了。三星、樂金（LG）、日本汎聲、戴爾、摩托羅拉和索尼對蘋果極為嫉妒，的確不是偶然。 三、「雲端計算」的觀念，把和流行軟體有關的大部分運算、儲存和保護功能，都集中在工廠大小的資料中心裡。這種觀念在一九九○年代中期，支持亞馬遜（Amazon）、雅虎（Yahoo!）、電子灣（eBay）、哈媚兒（Hotmail）、伊匹底亞（Expedia，全球線上旅遊網站龍頭）、谷歌（Google）、蘋果之類的服務公司，提供讓麥金塔電腦、iPod和iPhone等產品得以發揚光大的服務。 今天，是消費者（而不是企業或政府）在歷史上第一次可以享受最快、最可靠、最安全的電腦服務。 誰才該帶領公司？ 一九八四年，蘋果的董事會碰到的是比較迫切而平凡的挑戰：在競爭日趨激烈的電腦產業中，管理一家正在快速成長的公司。當時董事會最重要的任務，是為公司選擇經營者。 一九七六年，二十一歲的賈伯斯、二十六歲的沃茲，和三十三歲的馬庫拉一起創立了蘋果電腦，但身為金主的馬庫拉早就表明無意長期擔任執行長，董事會必須決定未來方向，這個決定和隨後十三年裡的三個類似的決定，塑造出蘋果的未來。 我一直到事後回想才了解，找一個外人來經營深受創辦人決心與力量影響的公司，暗藏著驚人的風險，而聘用非本行的人來經營這種公司，風險會更大；一家偉大的公司能走到如日中天的盛況，大多由創辦人經營或掌控，絕對不是意外。 其中的教訓很清楚：創辦人通常會憑著老闆的直覺，展現信心、權威和領導技巧。當然，創辦人的直覺偶爾出錯時，可能帶來毀滅性的後果，但是當創辦人的直覺正確無誤時，誰也比不上。 董事會對公司狀況或創辦人的能力有所疑慮、而公司裡又恰巧沒有合適人選時，幾乎總是會犯錯。 一九八三年時，蘋果董事會認為二十八歲賈伯斯太年輕、還不夠成熟，賈伯斯自己也知道，如果蘋果要達成他夢想中的一百億美元年銷售額，他需要別人的幫助。 凡俗之見的壓力沉重，使求才變成尋找動人的頭銜和資歷，但是經驗、尤其是不同行業的經驗，對於快速成長、屬於不同脈動與節奏產業的新公司，幾乎毫無用處。經驗是安穩的選擇，卻經常是錯誤的選擇。 創辦人需要的不是主管嗎？ 踢走總裁史考特後，蘋果董事會經過漫長的尋找，宣布聘請約翰．史考利（John Scully）擔任執行長。史考利在矽谷沒沒無聞，這不奇怪，因為他整個事業生涯都在百事可樂度過，負責經營百事的軟性飲料業務。 史考利的空降招來輿論的譏評，說蘋果和賈伯斯需要「大人的監督」。這正是高明的創業者最不需要的東西。創業者可能需要協助，可能不清楚許多陌生的新事務，但找來一位新上司，尤其是毫無科技業經驗、對新企業創立早年所經歷的驚濤駭浪毫無所知的新上司，結局通常很悲慘。 蘋果把史考利看成大天使，有一段時間，覺得史考利幾乎不可能出錯。事後回想，大家很容易說，像史考利這樣在美東老企業既定制度內培養、銷售飲料和零食的人，在產品生命週期以季計算、向凡俗低頭是死路一條的蘋果裡，根本不可能一路順遂。 創辦人在擁有不同經驗的員工協助下，會比出身大企業的經理人，更容易學到經營管理、精通整個新公司的細微差異，如果這家企業正好是科技公司時，更是如此。 不到兩年，熟悉帶來了輕視，史考利擔任執行長、賈伯斯擔任董事長的事實使問題變得更複雜。歧見開始出現，大家互相放冷箭、說壞話，史考利怨怒交加，在一九八五年發動政變，把三十歲的賈伯斯趕出公司。 史考利一直任職到一九九三年，他在蘋果獨攬大權的大部分時間裡，外界（至少華爾街分析師）對他的風評相當不錯。這十年裡，蘋果的年銷額從不到十億美元，成長到超過八十億美元，從表面上看是非凡的成就，但實際上，史考利能夠創造佳績，是受惠於個人電腦的龐大需求。 市場成長掩蓋了所有缺點，只有成長開始變慢或經濟萎縮時，真正的問題才會浮現。 況且，會管理不等於會領導 史考利在蘋果任職時，公司向藍色巨人IBM稱臣，又遭到微軟的巧妙玩弄。 微軟授權所有廠商使用作業系統，造成康柏、迪吉多等新舊企業紛紛產銷相容電腦，宏碁之類注重成本的台灣廠商更是大量生產。這種電腦的共通特點，就是硬體以英特爾微處理器為基礎，軟體則採用微軟的作業系統。 蘋果卻依賴摩托羅拉（後期依賴IBM）的晶片，而且必須努力遊說軟體公司，為市占率逐年下降的麥金塔電腦寫程式，等於必須靠著勢單力薄的盟友，進行兩面作戰，以對抗強大的英特爾與微軟陣營中眾多軟體業者的聯盟。史考利祭出來的對策是逐漸提高蘋果的售價，以維持利潤率，這招剛開始確實有效，但最後還是一敗塗地。 新進廠商發動攻擊之際，蘋果的創新精神卻一蹶不振，想像力的火花熄滅，「將創意化為有吸引力的產品」的能力消失。 過去蘋果許多創舉都領先同業：推出彩色電腦、圖形使用者介面（GUI）、雷射印表等等，現在卻失去領導地位，史考利領導蘋果十年之間，蘋果沒有推出任何有意義的新產品。 史考利離開蘋果、回到美國東岸時，蘋果已經陷入險境。一九九○年，微軟推出視窗三．○版，雖不如麥金塔電腦軟體，但還是很好用，蘋果的市占率遭到侵蝕，獲利率暴跌，最優秀的年輕工程師都希望投效微軟、矽圖（Silicon Graphics）或昇陽電腦（Sun）等公司。 |
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