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電商企業集體陷裁員糾紛：進入壁壘和資本泡沫
裁員也可以傳染?
就在近兩個月內，國內互聯網公司集體陷入裁員糾紛。今年7月，窩窩團被曝裁員100多人;8月18日，高朋網開始對上海分公司的編輯部門裁員，當天就有將近60人被裁撤，目前的裁員總數超過400人;8月底，電子商務新貴凡客被曝裁員5%，而就在9月9日，又有消息稱小額外貿電子商務平台公司敦煌網整體裁員30%。
儘管凡客對裁員事件不做回應，敦煌網副總裁於立宏對記者亦否認了30%這一說法，但記者經多方求證，這幾家公司的裁員行動確實正在進行。幾大電商企業在此刻不約而同地減員，著實值得推敲。
“這些都是企業急於求成的戰略造成的，”知名互聯網評論家謝文說道，“為了盡快擴張上市，不少團購企業在開張半年內就增長到一兩千人的規模，但後台的管理能力根本跟不上企業的擴張。本末倒置後，它們根本無法避免成長的痛苦。”
而在麥考林電子商務總經理浦思捷看來，這些裁員事件有一個共同點，即階段性目標定得過高，擴張太快導致資金鍊緊張，而這些企業都用了短平快的方式來獲得暫時性的資金“鬆綁”。
當下持續發生的“裁員潮”，也將“網商入冬”的論調進一步推高。不過，摩立特集團合夥人陈兆豐則認為，發生裁員的企業在盈利模式上存在共性問題，即“營銷成本、銷售成本比較高，可能已經超過投入所帶來的回報”，長此以往，不可持續。換言之，行業的岌岌可危從表面上看是資金問題，實質則反映了自身盈利模式的脆弱與管理的混亂。而此番密集的調整，招人與裁人的時間間隔與緣由上的混亂，則充分暴露出電子商務行業盲目擴張、野蠻生長的弊病。
裁員接力賽
就在年初，凡客CEO陳年還表示今年將猛砸10億元進行市場推廣，並將全年的銷售目標定為100億元。但裁員信息傳開後，一封《三問陳年》的郵件中寫道，“每一個部門必須出5%的(裁員)名額，請問年初瘋狂招人目的何在?”
在浦思捷看來，凡客很有可能是“去年第四季度做了較高的銷售計劃，當時的資本市場又好，因此在今年有一個大躍進的心態”，反映到招聘計劃上，凡客的人員擴張也必然按著銷售額的增長計劃完成。
“下半年的經濟環境使美國的風險投資一下子收緊，與此同時，投資人認為中國的電子商務雖然來勢洶洶，但這種模式究竟該怎麼走、能走多遠，其實並不明朗。這種情況下，電子商務公司很難融到錢，要繼續生存，裁員就成了繞不過的坎。”浦思捷如是表示。
在家居建材團購網站齊家網CEO鄧華金的觀察中，納斯達克與中國概念股的蜜月期已經過去，VC市場如今對國內電商行業已經相當謹慎，“今年7月後沒拿到投資的企業現在非常痛苦”。鑑於資本的收緊，有電商公司在眼下報出的融資價格已經低於前一輪。“到明年年初，我感覺有一批公司的風險會非常大，很可能會出現倒閉潮。”
2007年10月成立的凡客，目前已躋身中國網上B2C領域收入規模的前四位。在2008年7月前，公司創造了10個月完成三輪融資的成績。2010年5月，凡客又完成了第四輪5000萬美元的融資，去年12月，公司完成了第五輪高達1億美元的融資。從2007至2010年，凡客的銷售額近乎達到了三百倍的增長速度。
儘管成立以來便遵循著高速膨脹的邏輯，但“再這樣下去，幾個股東估計也不願讓凡客再做一輪Pre-IPO的融資”，一位接近凡客的人士說道，“因為股權稀釋後，大家的控制力都會比較弱。為了盡快讓財務報表上有利潤，實現上市，收縮一下戰線是很正常的”。
在互聯網領域，這種“大躍進”的思維其實並不鮮見。2006至2009年間，敦煌網的增長率亦高達1771%，成為電商領域中成長最快的一家公司。今年成立的窩窩團在草創3個月時，已經發展成一個5500人規模的大盤子，並在7月獲得約1.2億元的全國銷售額，躍居團購網站第二。高朋網今年上線之初，其“高薪挖人”和驚人的擴張策略更是鬧得沸沸揚揚。據一位高朋的離職員工稱，最瘋狂的時候，每天進入公司的新員工數都超過50人。
鄧華金則舉了一個真實的案例：一家財大氣粗的B2C公司，成立伊始便從百度招搜索的人，從淘寶招運營的人，從騰訊招產品的人，再到沃爾瑪招採銷體系的人。“他們認為這樣一來就能建立起中國最好的電商公司，但最後發現自己的戰略大框架其實都沒想好，企業文化也不行”，於是短短幾個月後，這家公司燒完幾億元的資金便關門大吉了。
失控和剎車
太容易複製的模式，近乎盲從的跟隨者，讓所有電商、團購企業瘋狂地追求規模的膨脹。而當潮水退去，窩窩團、高朋網的裁員速度和氣魄卻幾乎和當時圈地時一樣，像極了2008年時的視頻行業。當下的裁員潮，很容易讓人聯想到2000年的互聯網泡沫，那時，納斯達克綜合指數從2000年的3月10日5132.52點的峰值暴跌，IT行業的市值在此後的兩年內蒸發了5萬億美元。時隔11年，電子商務是否會重蹈覆轍?
對此，謝文認為，此次的網商寒冬與2000年有著本質的不同。2000年，互聯網公司處於“集體無知”的階段，各種配套設施發展極不完善;而如今，互聯網行業的盈利模式比以往更加清晰，環境總體正常，只是在局部領域出現過熱的現象。在這些領域，VC過度興奮，模式大量雷同，“用一個詞形容就是欲速則不達”。
在不少分析人士眼裡，“凡客之前衝的太猛，現在是時候踩剎車了”。不可否認，對於高速膨脹擴張的電子商務企業來說，最大的問題往往是內部的管理問題，因為增長太快而無暇去優化團隊和管理。人員冗餘便是一種典型的表象。
事實上，互聯網公司內，類似凡客這樣“儲備人才”的做法十分常見。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎麼用卻還沒想好。現金充裕的時候，許多公司會先把人搶過來，以便給競爭對手形成壓力。”浦思捷稱，類似騰訊、阿里這樣的公司都存在這種情況。
但這種做法的弊端是，企業在大量吸收新員工時並未給他們安排具體的職能，員工常常很空閒，找不到方向，也沒有產出。而公司又會覺得新人沒有產生預期的效益，於是給出負面的反饋，導致惡性循環。“這樣循環一段時間後，離跳槽或裁員也不遠了。”
除了人員的粗放管理，過度追求規模化的增長也讓企業在運營和控制方面稍顯遜色。
這種現像或許可以從V+平台的供應商張欣(化名)的例子上得到印證。“我們在V+平台上的銷售額並沒有明顯增長趨勢，流量、轉化都不是特別好”，張欣說道，“V+不斷地要求品牌商打折，它的扣點又很高，合作夥伴變得無利可圖。”換言之，平台把規模做大了，但商家卻感到動力不足。
在此基礎上，凡客之前海量投放廣告的增長模式如今似乎也遭遇到挑戰。儘管海投廣告加低價策略能輕而易舉地為凡客帶來訂單增長，但隨著廣告成本的節節攀升，轉化率又沒有太大變化，廣告的ROI(投資回報率)較此前已很難做到理想的回報。Alexa數據顯示，凡客眼下的用戶量、頁面訪問量等數據幾乎和半年前持平。
“它的成本舖得很高，但做廣告、請代言人對銷售的促進作用並不大，”張欣指出，“凡客的核心消費群是價格敏感型的，公司的產品並不會因為名人代言後就能提高單價。換言之，你每打一輪廣告產品能賣的更貴一些，你就是成功的，反之就是失敗的。”
如今，隨著電商整體環境日益白熱化，廣告單價逐年走高，新進入者越發頻繁，“每一個小的垂直領域的增長率都很難保證”。對凡客而言，裁員只
是一個被動的過程，背後的問題很可能是企業的發展遭遇瓶頸——譬如在規模增長、毛利水平等方面出現問題，導致成本和現金流無法滿足團隊的成長。
這種情況下，先知先覺的凡客提前做了減法——除了裁員外，也包括降低網盟合作佣金，比例自16%調低至10%。據悉，此舉至少可以給凡客帶來兩千萬的利潤。
如果說凡客的“冒進”體現在廣告投放與人員招聘上，那麼高朋在中國面臨的問題就更“幼稚”一些。畢竟，團購是一項基於本地化生活的服務，要求決策者對各地的消費習慣十分熟悉。在這一點上，完全由老外管理的高朋顯然表現得不盡如人意。
用浦思捷的話說，高朋渴望在中國市場做到專業的程度，“但最後發現，之前想的十件事只做了兩件，這兩件又都失敗，接下來的8件也不想做了。而公司招人的節奏是按照此前想的做十件事來招的。”
打個比方，高朋網希望網站上的產品全由自己來拍照片，這就需要請專業的攝影師，但團購產品的流轉速度非常快，許多諸如餐飲類的團購併不需要網站專門去拍。在此基礎上，高朋網認為在推進具體業務前，必須先把各地的架構搭好，這導致公司在收入不多的情況下，成本卻急劇上升，很快入不敷出。
而在謝文看來，互聯網企業的成長可以分為幾個階段，100人以下的規模是“無痛經營”，而發展到100至500人時，就會出現正規化的層級、部門的利益和溝通難題等，這時公司很容易面臨管理不良的挑戰。從500人到1000人，一般互聯網企業要經曆三五年才能過渡好;而從1000人到1萬人，互聯網企業可以很順利的跨越。對年輕的團購企業來說，短期內建立龐大的架構顯然是不理智的，何況，“團購企業的一大特點是在各地建分公司，相比一般的互聯網公司，它們還要面臨標準化與效率的難題，其中的難度更大”。
進入壁壘和資本泡沫
就在去年3月，團購網站還如雨後春筍般不斷湧出，卻在不到一年半的時間內，就如櫻花凋謝般謝幕。面對如此的大起大落，鄧華金的解讀是，“團購和電商企業近兩年最大的特點就是同質化，這是此番裁員潮反映出的核心問題”。全國五千家團購網站一窩蜂地做同一件事，導致產品全線打折，人工成本和營銷成本直線上升，團購的商業環境及其惡劣。
今年8月，人人網旗下的團購網站糯米網的財報顯示，公司今年二季度總營收僅為110萬美元，運營開支達到560萬美元，淨虧損達450萬美元。然而和動輒幾千名員工的競爭對手相比，糯米網的運營成本已屬良好，截止到6月23日，公司的員工總數僅為499人。
相比起團購，已經上市的一些B2C公司同樣不容樂觀：噹噹網今年第二季度淨虧損440萬美元，同比增加了60%。浦思捷指出，電商的特點是傳播速度快，資本又頻頻加倉，導致大家對市場的拼搶尤為激烈。“地面商場的拓展和選址講究時間差，如果別人比我早半年進駐商場，我再進入就很難。但電商並非如此，各種網站的廣告位是海量的，只要有資金，就有可能後來居上。”正因為此，各大B2C在產品、營銷領域相互抄襲，竭力跑馬圈地，先行者要樹立競爭壁壘十分困難。
今年上半年，一線團購網站融資總額佔行業融資規模的80%，在鄧華金看來，“團購業的冬天或許是個契機”，因為只有等資本的泡沫破滅，健康的企業依舊生存下來，行業的轉機才會到來。
眼下的種種跡象表明，團購網站已充分意識到粗放式競爭的弊端，正試圖尋求更加精細化的發展模式。易觀國際在今年2季度針對國內團購市場的數據監測報告認為，團購模式的差異化已經開始顯現：拉手網(微博)試圖成為綜合性的團購交易平台，商品類交易的比例越來越突出;24券今年二季度在每日團購之外，增設了商城頻道;而聚美優品在限時特賣的基礎上，正式向B2C模式進行過渡。
在鄧華金看來，差異化的一種方式是在電子商務生態系統找准自己的位置，“電商產業鏈裡，有做供應商的，有做軟件系統的，有做物流的，有做營銷和分銷的，有做用戶分析的，每個公司找准自己的定位和優勢十分必要”。第二，如果在規模或用戶體驗方面做不到差異化，這樣的公司最終也會被收購或倒閉。畢竟，用戶的習慣會越來越統一，“沒有人會同時記很多個域名”，企業要做的就是先入為主，盡可能地增強用戶的黏性。
而就裁員潮本身而言，“它給電商公司提了一個醒，就是要冷靜地把握發展的節奏，避免大起大落”，浦思捷表示。
在陈兆豐看來，如今的電商企業大多只是將互聯網作為一個渠道的企業，其在戰略、管理、商業模式上與傳統企業並無多大差異。“公司首先要有差異化的競爭優勢與可持續的發展戰略，然後才去擴張它的業務和團隊，而不是靠一個概念去圈錢，爭搶份額。”他說道，對管理者而言，他們需要做的是回歸到最基本的商業運籌，用戰略和管理體系去支撐企業的擴張。
進一步看，“無論是哪個行業，其演變史都是相同的。”浦思捷補充道，“一個新興行業開始發展的時候都會出現這些跡象，但最終的價值觀其實很簡單，你必須是一個能夠長期發展的、盈利的且最好是規模化的企業。”
摩立特集團合夥人陈兆豐談裁員—— “它們的盈利模式都存在弊端”
對於互聯網企業近期爆出的裁員事件，摩立特集團合夥人陈兆豐的看法是，就管理問題而言，互聯網公司與傳統企業在本質上並無多大差異，管理者們要做的便是調整心態，回歸商業的根本，用相應的戰略和管理體系支撐起公司長遠的發展。
《21世紀》：最近互聯網企業頻頻爆發裁員，譬如高朋網，凡客等。在您看來，近段時間裁員集中發生的原因是什麼?
陈兆豐：我覺得他們裁員的原因都各不相同。比如凡客是準備要上市，做好業績，當然也可以看作是一個運營三年多的公司開始規範管理，去除一部分績效不好的員工，優化績效。他們共性的問題是盈利模式都存在弊端，即營銷成本、銷售成本比較高，整個銷售投入可能已經超過了回報。所以從長期來看，它們必須調整業務模式，來繼續生存下去。
《21世紀》：有一種說法是，對於高速膨脹擴張的電商公司而言，裁員只是一種外在表現形式，最大的問題往往是內部的管理問題。您是否認同?這種管理的矛盾反映在哪些方面?
陈兆豐：這種管理問題牽涉到B2C企業的戰略和商業模式。現在的互聯網公司已經不像10年前，有一個故事就能圈到錢，然後做一定的收入後上市。如今的互聯網公司大多是將互聯網作為一個渠道的企業，在本質上和傳統企業相比沒有太大特殊性。因此它們還是得照著基本的商業邏輯來走，首先要有差異化的競爭優勢，要有一個可持續性的發展戰略，然後才去擴張它的團隊和業務。所以回到根本，管理者要問的是，公司的戰略有沒有優勢?商業模式是不是可持續?在執行上是不是到位了?等等問題。
《21世紀》：現階段，電商公司應該如何解決內部的管理難題?
陈兆豐：第一要有一個清晰的發展戰略，第二要有一定的差異化，即別人不易模仿的優勢。接下來，管理者要了解公司內部需要怎樣的能力和管理體係來支撐起它的整個戰略。這種能力包括公司需要怎樣的營銷人才，需要多少人才等。管理體系上，要使激勵機制和考核指標與戰略掛鉤，再配以相應的流程，才能支撐起一個完整的商業個體。無論是互聯網企業還是非互聯網企業，他們管理的方法應該是一致的。
《21世紀》：您認為，近期數次的裁員事件能帶給互聯網行業怎樣的啟示?
陈兆豐：我覺得創業者一定要有個好的心態和正確的價值觀，不要認為開互聯網公司就是為了圈錢上市，還是要回歸商業根本。他們要為特定的客戶群去創造價值，制定自己中長期的戰略，建立差異化的競爭優勢，然後再去想如何管理好公司，如何留住人才。很多管理者都會經歷這一條路，即回歸到最基本的商業運籌。
《21世紀》：在一些公司裁員的同時，仍有另一些互聯網公司稱難招人。您覺得是什麼造成了人才供給的不匹配?
陈兆豐：對互聯網公司來說，大家慢慢體會到留住人才、培養人才是非常重要的一環。過去，很多人可能覺得互聯網很新鮮，覺得這是致富的捷徑。但做了一兩年後，他們發現互聯網公司除非上市，不然薪水和其他行業相比也高不了多少，所以會轉去傳統行業或大公司。因此，在充分競爭的環境下，人才挽留也是每家互聯網公司的重點。比如阿里巴巴(微博)在公司內向員工發起了無息貸款，這也是留住人才的一種手段。因此，互聯網企業一來要證明它的商業模式，建立它的營收規模，同時又要面對內部的管理難題。相比傳統行業內運營多年的公司，他們的挑戰更大。
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