A-Team成功關鍵：產業龍頭的「養魚哲學」

採訪 / 林文玲、陳芳毓撰文 / 陳芳毓

2000年初，台灣自行車業面臨空前危機。廠商外移中國生產，台灣市場空洞化，自行車出口數量從全盛時期的每年1000萬台，下滑到不足400萬台。

「巨大是龍頭，所以有使命與責任，把行業帶起來！」巨大機械董事長劉金標決定「競爭放一邊、先救台灣」，邀請台灣第二大自行車廠美利達及9家協力廠商（2008年已擴增至21家會員廠，及8家擔任贊助會員的國外廠商）組成A-Team，透過協同管理、設計、行銷，提高台灣自行車的附加價值。

歐美的節能減碳風潮，加上台灣本地自行車市場風起，帶起高級自行車銷售動能，天時加上地利造就的商機，剛好讓轉型的台灣自行車業，順利進入另一個市場高度。

A-Team成立6年後，台灣自行車平均出口單價成長超過3倍，攀升到2009年的290元美金，全球各大自行車廠無不到台灣駐點、設廠。後來，台灣許多產業都冀望尋求這種同業合作模式，來提升產品價值，但卻無人能超越自行車業的成就。

沒有巨大，台灣自行車業的歷史絕對改寫。身為產業龍頭，巨大在A-Team中扮演何種關鍵角色？

（1）行動——分享技術：巨大是台灣最先引進豐田式生產管理系統（TPS，Toyota Production System）的自行車廠。劉金標為展示誠意，率先開放工廠給同業觀摩，甚至提供管理系統做為協同開發平台。帶起整個產業學習、分享的互信基礎。

（2）心態——釋放熱情：劉金標將這種帶頭分享技術、凝聚共識的作為比喻為「養魚」，認為那是產業領導者必備的格局和心胸。許多人笑他，「要是你養的魚都被別人釣走了，怎麼辦？」但劉金標自信地反駁，「只要我的魚竿比你多、釣魚技術比你好，有什麼好擔心？」

劉金標的管理講義

DOs

1.制度策略要與時俱進。
2.產業龍頭要帶頭釋放熱情，分享資源，把市場做大。
3.任何策略都要透過溝通形成共識，執行才有效果。
4.進行任何改革前，都要先思考完善的配套措施。

DON’Ts

1.不只要「市場導向」經營，更要走在市場前面。
2.決策時，不要只考慮「方便」，要考慮「建構實力」。

欲知更多內容，請見《經理人月刊》6月號

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